Att motivera andra människor är ju som bekant inte möjligt om de som berörs inte själva vill eller känner starkt för ett ämne eller uppgift. Däremot kan du skapa en plattform för delaktighet som i sin tur kan motivera människor.
Enligt en studie av Gallup så är ca 80% av personalen inte motiverade av organisationens visioner och värderingar, man går till jobbet och gör det man ska för att få sin lön och kanske träffa arbetskamrater. Var motivationen finns kan vara svårt att ta på.
Låt oss anta att er arbetsplats motsvarar snittet på den genomförda studien, på vilket sätt ska ni då öka delaktigheten för att stärka motivationen?
o Man kan kanske ta tempen på tillståndet i organisationen och utifrån det hitta det som sätter igång delaktighet och motivation. Det är dock ett ganska tidsödande arbete att hitta gemensamma nämnare som alla känner sig bekväma med. Ibland blir också kopplingen till organisationens mål inte heller så glasklar.
o Införa bonussystem som ger avtryck i de mål som organisationen satt upp. Forskning har dock visat att pengar inte alltid har den motivationshöjande effekt som är önskvärd. Det värderas olika hos olika personer och kan dessutom vara svårt att mäta på ett objektivt sätt. Samtidigt uppstår det många gånger suboptimerade vägar som kanske inte leder till de mål som var avsedda för organisationen. De som vill ha sin bonus hittar många gånger egna vägar så att bonusen tryggas.
o Ett annat sätt är att involvera berörda individer och grupper att utifrån exempelvis arbetsroll, projekt, samarbete identifiera vad man ska vara bra på för att göra ett schysst jobb. Här har man alltid organisationens visioner och värderingar som grund när man identifierar hur uppdraget ser ut för det som avses. När man enats om hur uppdraget ser ut så kommer nästa fråga – Vad vi då ska vara bra för att göra ett bra jobb! Berörda arbetar alltså igenom sin önskade arbetssituation och gör dessa kompetenser mätbara. Resultatet kan sedan följas av personal och chef där handlingen praktiskt ska utföras. Vilket gör att det hela tiden finns en dialog om hur arbetet utförs.
Vad händer då när delaktigheten är på topp och alla ser sina bidrag till helheten?
Ja, antagligen så infinner sig då också motivationen och individer blir starka och drivande i det man håller på med.
Svårigheten brukar vara att få det att hålla över tid – när människor kommer och går så krävs det att dessa också inlemmas i det man tidigare kommit överens om.
Därför behöver det man kommit överens om i ett tidigare skede bedömas och redovisas med de mellanrum som individer, grupper och chefer finner lämpligt. Det är grunden för den ständiga dialogen som aldrig får stanna av, eftersom vi människor vill bli sedda och involverade igen och igen. Här blir det coachande ledarskapet av största vikt och att närmaste chef känner sig komfortabel med att genomföra det för ”sin” grupp och individer. När den processen fungerar så lyfter det både medarbetare och chefer till nya nivåer.
Och om man har tydliga överenskomna kompetenser så ser man direkt vilken del som behöver lyftas för en bra helhet – vilket också bör gälla för chefens ledarskap så att man vet vad man själv också behöver lyfta upp för att få rätt genomslag i sitt coachande ledarskap.
Låt oss ta avstamp i Robert Dilts teorier om vilka delar som måste finnas i samklang för att helheten ska fungera. Varje nivå kan bara involvera de underliggande nivåerna – så det gäller att sikta så högt upp som möjligt.
Så om aktiviteten är på nivå 6 (omgivningen), man kanske gör den årliga enkäten eller tar ”tempen” på organisationen, så blir det ingen förändring om man inte lyfter upp det hela till nästa nivå. Desto högre upp i pyramiden som man siktar desto större mottaglighet för att involvera de underliggande nivåerna.
Så om man nu har utgått ifrån organisationens visioner och värderingar och identifierat sitt uppdrag och varför man ska göra det och hur det utförs genom att man hela tiden har en dialog om ett mätbart resultat så kommer motivationen. Och på det appliceras förståelsen av beteendet både i grupp och för individer så är det nu bara att bredda användandet ut i varje skrymsle och vrå i organisationen. Det är dock en fördel att ha en metodansvarig i organisationen som man hela tiden kan bolla med utifrån aktuell situation.
Det finns alltid personer som av olika anledningar inte känner sig bekväma med transparens och kanske också har rena olater som man kan utnyttja i systemet när transparensen inte finns. Känslan är dock att det oftast finns mer djupliggande orsaker som man behöver ta med den aktuella personen.
Det kan bero på:
o Man vill inte ”tappa ansiktet” inför sina kollegor eller underställd personal. Här behövs det att personen helt enkelt får träna i sin egen ”Arena” på det som behöver stärkas. Något som som enbart finns mellan coachen och den berörde. Resultatet följs sedan kontinuerligt i realtid som ett underlag för nästa coachsamtal. (extern coach eller den egna HR)
o Att ställa frågan ”Varför” kan öppna upp möjligheter att komma vidare för personen och få stödet för en utveckling som berör både privatliv och arbetet.
o Men om personen bara inte vill helt enkelt så ska det också finnas en utväg för ett sådant ställningstagande. Om någon exempelvis kontinuerligt stjäl varor från företaget, även om det inte är för några stora summor och man blir påkommen så brukar det rendera i varningar och så småningom omplacering eller avsked. Men vad händer när man stjäl energi från organisationen och förorsakar sjukskrivningar och personal som helt enkelt säger upp sig. Hela den processen kan kosta upp emot 1 miljon kronor och då har vi inte räknat in att det kan få långtgående konsekvenser för det organisationen ska leverera. Då är det bra att visa på en metodik som stöd för att eliminera ett sådant beteende.
Jag vill påstå att alla människor vill känna sig nyttiga på sin arbetsplats och inte känna obehag när man går dit. Och även om man upplever att personen inte reagerar på något så vet personen instinktivt att det är något som inte känns bra men kan eller vill inte sätta fingret på vad det är för att slippa komma ur sin egen komfortzon.
Så både person och organisation behöver en metodik för att komma vidare helt enkelt.
Hört från en kollega:
”Nisse” är en otroligt skicklig mekaniker men beter sig som ett riktigt praktarsel och är inte ett dugg intresserad av att förändra sitt beteende”
Då blir frågan vem som ska betala för det; personen som förorsakar det eller organisationen?
Jag påstår att det är en ledningsfråga eftersom det påverkar både organisationens leveransmöjlighet och den arbetsmiljö berörda lever under. Det ska helt enkelt finns en tydlig plan för den delaktigheten.
Under 1993 var jag med och introducerade de så populära beteende färgerna i Sverige och oberoende vad man lägger för värderingar om djupet i det synsättet (utformat och presenterat 1947 av schweizaren Max Lüscher, professor i psykologi) så ger det ändå en nyanserad bild av att det finns olika beteendemönster som vi kan råka ut för i arbetslivet och hur dessa framföranden kanske påverkar mig i mötet med en individ. Man fick helt enkelt en förståelse för att vi är lite olika som människor och hur vi vill uppträda på arbetslivets scen i olika situationer.
Om man sedan som chef vill gå lite djupare in i förståelsen om hur allt hänger ihop med beteendet så kan man också fördjupa sig i hur Drivkrafter och Emotionell Intelligens EQ spelar in i hur vi agerar. Ett intressant pussel som exempelvis kan redovisas för hur en grupp antagligen kommer att kunna prestera gällande både hinder och möjligheter. De gånger jag presenterat en sådan helhet för en grupp så klarnar det och man kan fritt och konstruktivt prata om bästa funktionen framåt.
Det kan också bli en ledtråd för hur man bäst kommunicerar med olika grupper på ett sätt som går fram för olika budskap.
Richard Thaler fick 2017 Nobelpriset för sin forskning inom ämnet beteendeekonomi.
Helt enkelt vad får oss som individer att välja det som en omgivning inom exempelvis en organisation eller samhället i stort vill att vi ska välja för att man ska nå uppsatta mål.
Vi människor är ju känslovarelser som blandar in våra känslor även om vi tror att det är logiska och helt objektiva val.
Daniel Kahneman kallar det för System 1 (känslor) och System 2 (eftertanke) i sin bok "Tänka snabbt och långsamt".
Richard Thaler beskriver sina teorier och forskning i sin bok "Nudge-Final edition" och några områden kan vi hämta härifrån när det gäller önskvärt beteende inom organisationsutveckling.
Status Quo. Vi vill gärna göra som vi alltid gjort och helst också det som andra gör i samma situation. Även om vi vet att det inte fungerar. En omständighet som även Carol Dwecks tagit upp i sin forskning. En stark kraft som det krävs självförtroende att ta sig igenom för att testa något nytt. Eller som Albert Einstein myntade ” Att göra samma sak om och om igen och förvänta sig ett annat resultat är ren dumhet”.
Sociala normer samlar ett antal olika infallsvinklar för att påverka, som exempelvis spotlighteffekten – att vi tror att vi syns mer än vad vi gör, vi tror att vi förlorar i anseende trots att ingen lägger märke till vad vi gjorde eller hade på oss.
Grupptryck att du hellre följer gruppen om de bestämt något – exempelvis vad ska vi vara bra på för att göra ett schysst arbete.
Det jag har lagt märke till är att chefer gärna vill träna i sin egen Arena i smyg för att bli starkare på något man upplever som en svaghet. För att sedan lägga märke till hur positivt omgivningen reagerar samtidigt som den egna självkänslan ökar – man vill göra det om och om igen. Tala om beteendeförändring! Samma sak gäller också gruppen när de ser sin utveckling utifrån sina uppsatta mål.
Och när de ser resultat och har en gruppledare/chef som själv vill utvecklas så har vi vad man kallar en win-win situation.
Så det kanske är bättre att ta de små motivationshöjande stegen än att göra en omfattande enkät där man ändå inte tillräckligt snabbt kan fånga upp hur det ska omsättas till praktisk handling. Enligt en studie från Gallup är bara 8% nöjda med hur man hanterar resultatet av enkäter.
Så låt då hellre individer och grupper identifiera vad de ska vara bra på och flytta delaktigheten ut i verksamheten så kanske 92 % blir nöjda istället. Ett bredare arbete där HR blir en stödjande part uppbackad av ledningen och där man kan börja med pilotprojekt som organiskt accelererar genom verksamheten inom en mängd områden frammanade av den egna personalen. Den bredden kan ju också bli bonusgrundande både gällande antalet projekt samt att man når sina egna uppsatta mål.
Våga testa vet ja: https://www.gobyzapp.com/beställ-ett-samlat-ledarskap.
Börja med ett samtal, (eller är du är kanske en status Quo person?)