Viljan startar den handling som ska ge ett resultat. Beroende på intensiteten och inriktningen av den viljan så påverkar det också graden av resultat. Under den resan behövs stöd och utveckling i form av bekräftelse/coachning när en individ behöver det. Vare sig man själv eller någon annan upptäcker det.
Forskning under de senaste decennierna har visat oss att de viktigaste ledaregenskaperna är centrerade kring mjuka färdigheter och emotionell intelligens. Men pekar dessa färdigheter mot fler och djupare kompetenser? En undersökning av 195 ledare från mer än 30 globala organisationer tyder på att det finns fem huvudteman av kompetenser som starka ledare uppvisar:
·Hög etisk standard och en säker miljö · Ge individer möjlighet att självorganisera · Främja kontakt och tillhörighet bland anställda · Öppen för nya idéer och experiment ·Engagerad i anställdas professionella och intellektuella tillväxt
Även om många av dessa kompetenser kan verka uppenbara, är de svåra för ledare att behärska eftersom det ibland skulle kräva att de agerar mot sin natur. Individer är inte hårdkodade för att avstå från kontroll eller vara öppna för små misslyckanden. Förmågan att aktivt förbättra dessa kompetenser bör vara en prioritet för ledare.
Vad gör en effektiv ledare? Den frågan är ett fokus för Sunnie Giles forskning som organisationsvetare, chefscoach och ledarskapsutvecklingskonsult. När hon letade efter svar avslutade hon nyligen den första omgången av en studie av 195 ledare i 15 länder över 30 globala organisationer. Deltagarna ombads att välja de 15 viktigaste ledarskapskompetenserna från en lista med 74. Hon har grupperat de bästa i fem huvudteman som föreslår en uppsättning prioriteringar för ledare och ledarskapsutvecklingsprogram. Medan vissa kanske inte överraskar dig, är de alla svåra att bemästra, delvis för att kunna förbättra dem kräver det att vi ibland agerar mot vår natur.
Visar stark etik och ger en känsla av säkerhet.
Detta tema kombinerar två av de tre högst rankade attributen: "hög etisk och moralisk standard" (67% valdes som en av de viktigaste) och "kommunicera tydliga förväntningar" (56%).
Sammantaget handlar dessa attribut om att skapa en säker och tillitsfull miljö. En ledare med höga etiska standarder förmedlar ett engagemang för rättvisa och skapar förtroende för att både de och deras anställda kommer att respektera spelets regler. På samma sätt, när ledare tydligt kommunicerar sina förväntningar, undviker de att förblinda människor och se till att alla är på samma sida. I en säker miljö kan anställda slappna av och åberopa hjärnans högre kapacitet för socialt engagemang, innovation, kreativitet och ambition.
Neurovetenskap bekräftar denna punkt. När amygdala registrerar ett hot mot vår säkerhet, härdar artärerna och tjocknar för att hantera ett ökat blodflöde till våra lemmar som förberedelse för ett kamp-eller-fly-svar. I detta tillstånd förlorar vi tillgången till det sociala engagemangssystemet i den limbiska hjärnan och den verkställande funktionen i prefrontal cortex, vilket hämmar kreativitet och strävan efter excellens. Ur ett neurovetenskapligt perspektiv bör det vara jobb # 1 för ledare att se till att människor känner sig trygga på en djup nivå.
Men hur? Denna kompetens handlar om att bete sig på ett sätt som överensstämmer med dina värderingar. Om du känner att du ska fatta beslut som känns i strid med dina principer eller rättfärdiga handlingar trots en gnagande känsla av obehag, behöver du förmodligen återansluta till dina kärnvärden. Susanne underlättar en enkel övning med sina kunder som heter "Deep Fast Forwarding" för att hjälpa till med detta. Föreställ dig din begravning och vad folk säger om dig i ett lovord. Är det vad du vill höra? Denna övning ger dig en tydligare känsla av vad som är viktigt för dig, vilket sedan hjälper till att styra det dagliga beslutsfattandet.
För att öka känslan av säkerhet, arbeta med att kommunicera med den specifika avsikten att få människor att känna sig trygga. Ett sätt att uppnå detta är att erkänna och neutralisera fruktade resultat eller konsekvenser från början. Jag kallar detta att "rensa luften". Du kan till exempel närma dig en konversation om ett projekt som gått fel genom att säga: "Jag försöker inte skylla på dig. Jag vill bara förstå vad som hände."
Ger andra möjlighet att självorganisera.
Att ge tydlig riktning samtidigt som medarbetarna kan organisera sin egen tid och sitt arbete identifierades som den näst viktigaste ledarskapskompetensen.
Ingen ledare kan göra allt själv. Därför är det viktigt att fördela makten i hela organisationen och att förlita sig på beslutsfattande från dem som är närmast åtgärden.
Forskning har upprepade gånger visat att bemyndigade team är mer produktiva och proaktiva, ger bättre kundservice och visar högre nivåer av arbetstillfredsställelse och engagemang för sitt team och organisation. Och ändå kämpar många ledare emot för att låta människor självorganisera. De motsätter sig det eftersom de tror att makt är ett nollsummespel, de är ovilliga att låta andra göra misstag för att de fruktar att möta negativa konsekvenser av underordnades beslut.
För att övervinna rädslan för att avstå från makt, börja med att öka medvetenheten om fysisk spänning som uppstår när du känner att din position utmanas. Som diskuterats ovan aktiverar upplevda hot ett kamp-, flykt- eller frys- respons i amygdala. Den goda nyheten är att vi kan träna våra kroppar att uppleva avslappning istället för defensivitet när stressen är hög. Försök att separera den nuvarande situationen från det förflutna, dela resultatet du fruktar mest med andra istället för att försöka hålla fast vid kontrollen och kom ihåg att ge upp makt är ett bra sätt att öka inflytandet - vilket bygger makt över tiden.
Främjar en känsla av sammanhang och tillhörighet.
Ledare som "kommunicerar ofta och öppet" (kompetens #6) och "skapar en känsla av att lyckas och misslyckas tillsammans som en flock" (# 4) bygger en stark grund för anslutning.
Vi är en social art - vi vill ansluta och känna en känsla av tillhörighet. Ur ett evolutionärt perspektiv är anknytning viktigt eftersom det förbättrar våra chanser att överleva i en värld full av rovdjur. Forskning tyder på att en känsla av anslutning också kan påverka produktiviteten och emotionellt välbefinnande. Till exempel har forskare funnit att känslor är smittsamma på arbetsplatsen: Anställda känner sig känslomässigt utarmade bara genom att titta på obehagliga interaktioner mellan medarbetare.
Ur ett neurovetenskapligt perspektiv är att skapa anslutning en ledares näst viktigaste jobb. När vi känner oss trygga (en känsla som är registrerad i reptilhjärnan) känner vi oss också omhändertagna (vilket aktiverar den limbiska hjärnan) för att frigöra den fulla potentialen i vår högre fungerande prefrontala cortex.
Det finns några enkla sätt att främja tillhörighet bland anställda: Le mot människor, kalla dem vid namn och kom ihåg deras intressen och familjemedlemmarnas namn. Var uppmärksam när du pratar med dem och ange tydligt tonen för medlemmarna i ditt team som har varandras ryggar. Att använda en sång, ett motto, en symbol, en ramsa eller en ritual som unikt identifierar ditt team kan också stärka denna känsla av samhörighet.
Visa öppenhet för nya idéer och främja organisatoriskt lärande.
Vad har "flexibilitet att ändra åsikter" (kompetens #4), "att vara öppen för nya idéer och tillvägagångssätt" (# 7) och "ger trygghet för försök och fel" (# 10) gemensamt? Om en ledare har dessa styrkor uppmuntrar de lärande; Om de inte gör det riskerar de att kväva det.
Att erkänna att vi har fel är inte lätt. Återigen är de negativa effekterna av stress på hjärnans funktion delvis skyldiga - i det här fallet hindrar de lärandet. Forskare har funnit att minskat blodflöde till våra hjärnor under hot minskar perifer vision, viktigt för att vi kan hantera den omedelbara faran. Till exempel har de observerat en signifikant minskning av idrottares perifera syn före tävling. Medan tunnelseende hjälper idrottare att fokusera, stänger det av för resten av oss för nya idéer och tillvägagångssätt. Våra åsikter är mer oflexibla även när vi presenteras med motstridiga bevis, vilket gör lärande nästan omöjligt.
För att uppmuntra lärande bland anställda måste ledare först se till att de är öppna för att lära sig (och ändra kurs) själva. Försök att närma dig problemlösningsdiskussioner utan en specifik agenda eller resultat. Vänta med att döma tills alla har talat, och låt folk veta att alla idéer kommer att övervägas. En större mångfald av idéer kommer att växa fram.
Misslyckande krävs för lärande, men vår obevekliga strävan efter resultat kan också avskräcka anställda från att ta chanser. För att lösa denna konflikt måste ledare skapa en kultur som stöder risktagande. Ett sätt att göra detta är att använda kontrollerade experiment - tänk A / B-testning - som möjliggör små misslyckanden och kräver snabb återkoppling och korrigering. Detta ger en plattform för att bygga kollektiv intelligens så att anställda också lär sig av varandras misstag.
Vårdar tillväxt.
"Att vara engagerad i min pågående utbildning" (kompetens #5) och "hjälpa mig att växa till nästa generations ledare" (# 1) utgör den sista kategorin.
Alla levande organismer har ett medfött behov av att lämna kopior av sina gener. De maximerar sina avkommors chanser att lyckas genom att vårda och lära dem, som i sin tur många gånger känner en känsla av tacksamhet och lojalitet. Tänk på de människor som du är mest tacksam mot - föräldrar, lärare, vänner, mentorer. Chansen är stor att de har brytt sig om dig eller lärt dig något viktigt.
När ledare visar ett engagemang för vår tillväxt, kopplas samma primära känslor in. Anställda är motiverade att återgälda och uttrycka sin tacksamhet eller lojalitet genom att gå den extra milen. Medan hantering genom rädsla genererar stress, vilket försämrar högre hjärnfunktion, är kvaliteten på arbetet väldigt annorlunda när vi arbetar av uppskattning.
Dessa fem områden utgör betydande utmaningar för ledare på grund av de naturliga svaren som är hårdkodade i oss. Men med djup självreflektion och ett perspektivskifte (kanske med hjälp av en coach) finns det också enorma möjligheter att förbättra allas prestationer genom att fokusera på vår egen.